一、INTERKAMA进军中国自动化市场（论文文献综述）
韩秀军[1]（2021）在《S轮胎公司竞争战略研究》文中研究说明近几年,受全球经济环境不景气和金融环境政策收紧的影响,中国轮胎企业间的整合出现快速增长趋势,整合后轮胎企业的快速复苏和增产反而促使企业的品牌形象在国际社会认可度快速提升;然而天然胶的价格因国际贸易摩擦、国内经济政策调整、轮胎使用需求降低等因素震荡剧烈;天然橡胶的采购成本随人民币汇率的贬值而提升。面对当前的外部环境,中国企业要实现长期可持续发展,就必须充分应对这些挑战和变化,不断增强战略的柔性,强化战略管理并重新审视战略管理的各项要素。1近几年,很多轮胎企业通过企业间整合、收购或者扩充产能等方式实现快速的规模化增长,例如赛轮集团、玲珑集团等相序在国内扩展产能,同时也走出国门,建立海外工厂,产能的持续扩张配合极其有利的销售政策,使得集团品牌影响力得到快速扩展,集团收益也同样达到历史最好水平。因此,在此种效应的带动下,更多的轮胎企业纷纷调整其原有的竞争战略,以期在未来的轮胎市场竞争中占有更加有利的生态位。S轮胎集团有限公司（以下称“以S轮胎公司”）是轮胎行业的知名品牌,最近几年通过组织结构改革、企业治理、加大研发投入、全球生产基地和销售网络布局,世界排名快速上升,研究S轮胎公司的竞争战略,对于正在积极开拓、锐意进取的中国轮胎企业意义突出,有鉴于此,作者结合自己所学并参阅了大量的战略管理理论和成功的应用案例,在深入调研S轮胎公司的实际运营情况、实施调查问卷与相关人员座谈。文章在实施调查问卷和访谈后,利用内外部分析工具对S轮胎公司面临的国际和国内形势进行了分析,并用优劣势以及机会和威胁分析工具进行深入剖析,从而分析出公司的优势为:公司整合原材料端、制造端、销售端等资源,用利益供应链组建超级运承服务解决方案的提供者;突出劣势为:轮胎基础研究能力弱、智能制造应用水平有待提高、销售模式传统、国际化人才缺乏等;主要的机会有:公司坚持走品牌建设、重视产品质量和客户体验,在全球各大区域主要城市建立轮胎研发实验室来推进橡胶轮胎技术的发展和应用、积极响应和践行政府的环保政策来倒逼公司创新经营模式、紧跟国家实施“一带一路”国际合作发展战略并收获由此带来的政治红利;主要的威胁包括:产品同质化严重的威胁、国内产能饱和以及竞争进入白热化的威胁、单一的代理商销售模式的威胁、智能制造和高端产品推广应用缓慢的威胁。通过利用SWOT分析以及竞争战略的可行性分析,利用QSPM矩阵的定量分析为其选择集中差异化战略作为首选战略,以寻求更广阔的市场为战略动机,并制定了五项战略实施措施:创新驱动,打造世界一流轮胎技术、打造自有品牌,实施差异化营销、优化全球产业布局、拥抱互联网,打造工业互联网生态。为了使竞争战略得到有效执行,本文从组织架构、人力资源、智能制造和供应链管理等方面来实施保障措施。本文研究具有积极意义,且适用于国内大多数轮胎企业,为行业内企业制定竞争战略提供了可参考方案。
陈婧儒[2]（2020）在《X公司国际化战略研究》文中认为随着世界经济全球化的发展,中国政府提出了“一带一路”的倡议及“中国制造2025”战略,为中国制造的全球化之路保驾护航。中国政府的大力推动外贸自主品牌建设,持续加大自主品牌海外宣传力度,为中国制造业走出去搭建更大的舞台。在企业“走出去”的过程中,需要根据自身的核心竞争力,结合国际化的思路,利用世界范围内的资源打造全球化体制下高效的供应链,整合全球资源构造企业的完整的价值流,实现企业、用户及消费者的多赢目标。本文选择X公司作为研究对象,对企业进军国际市场进行了深入的研究。X公司是一次性卫生用品设备专业制造商,提供具备同行业领先水平的婴儿纸尿裤设备、妇女卫生巾设备、成人失禁用品设备及配件。公司自1999年创立以来在全世界安装的各种机器及工厂自动化系统均顺利投入运行,并于2000年研制出中国首台全伺服驱动卫生巾生产线,成为全球第三家拥有全伺服技术的公司,行业生产工艺、装备水平不断提高向中高端发展。本文以X公司为研究对象针对其当前阶段面临的内外部环境进行了分析,运用战略管理理论结合企业现实状况分析了该公司的业务状况,提出国际化发展战略的建议。本文研究意义在于:本文以战略管理理论作为理论基础,采用PEST分析模型对市场宏微观环境及目标地区的竞争态势进行分析,运用波特五力模型以及SWOT分析模型,进行市场细分和定位,推动建立X公司的国际化战略,并在组织架构、构建全球生产体系、人力资源、品牌战略、财务风险控制等方面制定了保障措施,为X公司国际化发展找到突破方向增强企业竞争力以及提高全球市场占有份额,为X公司国际化发展提供一些有益参考。
姜鑫[3]（2020）在《美的集团多元化战略评价研究》文中进行了进一步梳理在互联网与人工智能时代背景下,传统制造业面临着不同程度的机遇与挑战,可持续发展的目标驱使着企业一次又一次走向战略布局之路。“美的”是家电行业的代表性集团企业,自建立初期便逐步开展多元化战略,从单一产品相关多元化,到产业链纵向一体化布局,再到“双智”与“工业互联网”战略,多元化战略对美的的发展具有不可估量的价值,美的在多元化上的战略布局与实施也从未停下脚步。随着政治、经济、文化环境的日新月异,技术环境的变迁,美的集团在当前阶段的多元化战略实施面临着特定的机遇与挑战,鉴于此,对美的集团的多元化战略进行分析及评价具有其现实意义。在第一章,本文对选题的背景、国内外研究现状、研究内容等进行概述,提供研究的整体轮廓;在第二章,本文对多元化战略的相关理论进行梳理,归纳企业多元化战略的概念、类型、优劣势及评价方法,为美的集团多元化战略的相关分析提供理论基础;在第三章,本文对美的集团多元化战略进行分析,通过对美的集团的整体介绍、多元化战略历程、多元化战略现状分析等,提供美的集团多元化战略的相关资料;在第四章,本文构建美的集团多元化战略的评价指标体系,对关键要素进行归纳,并通过阐述评价指标选取原则、选取依据,建立评价指标体系,为美的集团多元化战略的综合评价做好准备;在第五章,本文对美的集团多元化战略进行综合评价,利用层次分析法确定指标权重,并通过模糊评价方法获取最终评价结果;最后在第六章,本文依据美的集团多元化战略的综合评价结果,从战略方向、战略措施、战略管理、战略实施效果四个角度提出战略优化对策。
姜士洁[4]（2020）在《埃斯顿跨国技术并购模式及绩效研究 ——基于二元性创新的视角》文中进行了进一步梳理随着世界经济全球化以及我国经济的快速发展,跨国并购的案例越来越多,并且我国企业,尤其是高新技术企业跨国并购的目标逐渐转变为以获取目标企业的先进技术知识为主,以期扩充自身技术知识库,加强创新能力,培育核心竞争力。成功的并购可以使企业快速掌握新技术,获取新产品,提升企业创新绩效,获得长期竞争力。但长期以来存在的问题是并购案例虽越来越多,全球并购成功率却一直较低。跨国技术并购很多时候并没有使主并企业获得更强的创新能力,也就无法使企业形成长期竞争力,更有甚者,企业的短期财务绩效也遭受损伤,反而使企业陷入更困难的境地。也就是说跨国并购对于我国企业来说,虽然是一个较好发展机遇,但不可忽视伴随的严重的问题。企业通过并购获得技术资源,很多时候难以实现其快速达成技术追赶的目的。企业二元创新战略与技术并购结果有相当密切的联系,成功的跨国技术并购能够突破企业现有资源约束,实现资源的有效整合。企业在进行跨国技术并购时是否能够协调资源,如何协调利用式创新与探索式创新关系到企业能否形成长期竞争力。本文基于现行全球并购火热进行的背景和我国跨国战略并购发展的大趋势,选取发展前景广阔的工业机器人行业的一家企业——南京埃斯顿自动化股份有限公司为案例研究对象,探究企业通过跨国技术并购实现二元创新的路径。本文首先明确跨国技术并购、二元创新以及知识库的相关概念,然后结合资源基础理论、协同效应理论、技术追赶理论、吸收能力理论和二元创新相关理论对并购阶段进行了划分,分为并购选择期、并购消化期、并购整合期以及并购稳定期。形成框架后,基于案例公司南京埃斯顿自动化与其收购的TRIO、Barrett Technology以及M.A.i.之间的利用式创新知识库与探索式创新知识库,分析并购选择期二元创新并购模式的选择依据,并购消化期、整合期与稳定期二元创新的动态实现方式。最后,本文综合创新绩效、财务绩效与市场绩效来衡量企业并购绩效,对案例公司跨国技术并购的效果加以验证。本文聚焦于案例公司技术并购中的二元创新战略,探究并购活动对二元创新的作用路径,总结相关经验,可以在一定程度上丰富并购与企业创新的相关理论研究,也给我国企业跨国技术并购的进一步实践提供了经验借鉴。本文最终得出以下结论:第一,在并购选择期,企业选择目标企业时应注意双方知识重叠性与知识距离二元并重。第二,在并购消化期,企业应注重吸收能力的提升,降低并购后续风险,强化企业现有知识库。第三,在并购整合期,企业需根据二元战略进行组织结构、财务资源、企业文化的二元整合,以使知识库边界有效扩大。第四,在并购稳定期,企业基本能够实现利用式创新向探索式创新的演进,经过知识库的重构,探索式创新又能够反哺利用式创新。第五,绩效衡量不能单纯衡量某一指标,同时考虑财务与非财务指标、长短期指标以及企业内部与外部市场指标的综合度量更具有价值。
朱婉瑶[5]（2020）在《基于平衡计分卡的并购绩效评价研究 ——以美的集团并购德国库卡为例》文中指出近年来,随着物联网、5G、人工智能的不断发展以及劳动力成本的不断提高,世界范围内的制造企业对工业智能化的程度需求日益增长。以自动化技术与制造业融合发展为主要特征的新一轮科技革命和产业变革正在全球范围孕育兴起,与我国“中国制造2025”为目标的制造业转型升级形成历史性交汇。为了顺应时代发展的需求,解决我国制造业市场低端产能过剩与高端产品有效供给不足的问题,我国企业开始寻求符合大众市场的发展战略和商业模式的变革。智能制造开始成为众多中国制造企业探索的方向,在竞争中寻求以技术为核心的战略合作新模式。跨国并购不仅能与国外企业深度融合,使我国企业获得国外先进的研发制造技术,提高企业自身的创造力和智能制造的水平,还能够充分利用国外企业的知名度迅速进入海外市场,由此拓展经营规模、开拓国际化视野,顺利实现战略转型,也因此掀起了我国企业跨国并购的浪潮。美的集团作为我国白色家电的行业巨头,从进入21世纪以来就积极参与并购活动,主动参与到时代变革当中,此次美的集团并购库卡再一次展示了我国制造业主动向人工智能领域进军,不仅实现了美的集团的多元化战略布局,而且推进美的集团的智能化改造,是一次具有代表性的并购活动。在目前以智能制造为发展方向的大背景下,本文通过平衡计分卡的多维度指标体系对并购目标进行细分,对并购绩效进行评价,以多维度的考察体系为我国其他制造企业并购国外高科技产业提供经验。因此本文以美的集团并购德国库卡这一实际并购案例为依托,以平衡计分卡的四个维度为切入点,采用文献研究法与案例分析法相结合的研究方法,对此次并购绩效进行多角度的评价。首先,通过阅读大量国内外学者关于并购绩效以及平衡计分卡应用于绩效研究的相关文献,对企业并购绩效研究及基于平衡计分卡下的并购绩效研究的研究观点进行总结归纳。其次,通过阐述平衡计分卡和相关的绩效评价的理论基础,来剖析此次美的集团并购库卡的案例情况,运用了协同效应理论、规模经济效应理论、交易费用理论和市场势力理论为后面案例的分析与评价奠定理论基础。在案例介绍部分,本文从美的集团和库卡集团并购前基本情况和并购过程为起点,探索美的集团并购库卡的动因,了解美的集团在并购后对战略、人力资源和文化方面的整合措施,结合整合后的现象提出采用平衡计分卡的方法进行评价,并进一步阐述平衡计分卡应用于此次并购绩效评价的优势。在案例分析部分,本文通过整理了美的集团从2015—2019年并购前后五年的数据,从财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习与成长维度选取多个指标对并购绩效进行全方位、宽领域的对比与评价,观察美的集团的财务数据和非财务数据的变动,分析变化趋势,同时与同行业的海尔智家、格力电器以及行业均值进行对比分析,对其并购绩效进行综合评价,总结此次并购对美的集团的财务绩效及非财务绩效的具体影响。最后,作为我国企业并购国外优质企业的典型案例,对此次对平衡计分卡应用于并购绩效研究方面进行研究,不仅从一个全面的角度了解此次并购,也能为其他企业在选择并购对象和并购绩效评价方面提供借鉴和启示,最终也对提高我国制造业在智能领域的竞争力具有非常重要的现实意义。通过研究可以看出,虽然在短期内美的集团的财务指标没有得到很大的提升,但是长期来看,并购进一步为美的集团拓宽了国际市场,提高了美的集团的品牌价值和国际认知度,为企业引进了高质量研发人才,带来了人工智能制造技术,完善了美的集团的产业布局,增强了企业的核心竞争力,进一步促进“双智”战略目标的实现,非财务指标效果显着。总的来说,此次并购活动对美的集团的战略发展提供了积极作用,取得较为理想的并购效果。
黄文浩[6]（2020）在《P印刷有限公司的竞争战略研究》文中指出包装在商品流通和消费过程中扮演着重要的角色。随着国务院《中国制造2025》制造业战略规划的落实,传统包装行业迎来升级的重要机遇,同时,消费市场升级也对消费品的包装提出了新的需求,传统包装印刷行业面临着智能制造、消费升级的挑战和机遇。P印刷有限公司是一家以知名快速消费品市场为主要领域,集研发、设计、生产、销售于一体的纸制印刷包装解决方案供应商,公司成立41年以来,依靠改革开放我国社会消费品的需求暴增成长为一家以日化纸包装为核心的包装解决方案供应商。随着原材料成本上升,环保压力不断加大以及行业高端客户的争夺进入白热化阶段,P印刷有限公司面临着增长势头不足的危机。相比之下,当年同期的竞争对手却实现了营业收入的翻倍,P印刷有限公司面临的不仅是增长困境,实质上是企业转型期下管理提升的困惑。本文对于以上问题进行了溯源的探讨,利用竞争战略的方法,通过外部环境和内部环境分析,提出了P印刷有限公司当前进行战略选择的必要性。P印刷有限公司面临着五大机会:纸包装行业客户分布广泛,需求量大且可持续;新消费崛起,个性包装、高端纸包装市场需求强劲;国家产业政策大力支持;智能制造布局带来新的增长机遇;全球包装工业向中国转移为包装行业发展提供更多机遇;同时,P印刷有限公司也面临着四大威胁:纸包装行业进入门槛低,容易受到跨界的影响;成本上升,纸包装行业利润率降低;环保压力不断加大,纸包装行业面临新的考验;“互联网+印刷”冲击现有包装行业格局。为此,本文基于P印刷有限公司的产品和目标市场作定位分析,选择集中化战略作为下一阶段的竞争战略,公司需要在产品和行业聚焦。面对中小客户、互联网电商客户、新进入的行业采取成本领先的集中化战略以抢占零散市场。对于大客户、优势行业（日化、食品）定位高端包装整体解决方案为定位切入市场,提出以创造客户的独特价值的客户管理提升、智能制造领先和创新流程管理为关键策略,帮助P印刷有限公司顺利实现转型的管理提升,获得利润的增长。
彭志刚[7]（2020）在《YH微电子业务战略转型研究》文中指出本文以YH微电子为研究对象,探索在经济新常态背景下,企业业务战略与组织转型的现实问题。随着近年来中国自有品牌手机的崛起,市场对VCM马达需求急剧增加,其巨大的市场需求和产业链的成熟正推动着VCM行业不断发展。日韩企业发展较早,掌握的VCM马达技术和制造工艺较先进,几乎垄断了全球VCM马达市场,其市场份额超过80%。马达产业环境的变化,导致YH微电子原有的低成本战略面临挑战,难以形成持续竞争力。在此行业背景下展开相关研究,探讨企业业务战略与组织转型的可行性,对企业的战略及组织调整,国内同行的业务发展具有现实参考意义。基于战略管理及组织转型等相关理论,主要研究以下内容:（1）结合目前行业宏观背景,通过五力模型对企业外部环境分析,探讨企业进行业务战略及组织转型的可行性。（2）通过SWOT分析法,探讨宏观环境关键因素变化趋势对行业竞争结构的潜在影响,分析企业竞争地位。（3）结合企业内部环境、资源能力,明确业务战略调整为低成本与高差异并存及实施区割管理。（4）为匹配企业整体战略,提出企业组织转型的具体实施方式和动态调整,将高差异事业部与低成本事业部区割管理,企业总部从业务经营者转变到战略管控者。通过研究得出以下结论:（1）在经济新常态及产业发展背景下,YH微电子低成本竞争优势逐步下降,丧失竞争优势成为必然,所以企业必须进行战略转型。（2）随着国产手机品牌对国产马达需求不断增加,马达企业具有广阔的业务市场,但YH微电子目前的低端产品结构及技术研发能力,不能满足企业未来发展的需要。（3）YH微电子在低端产品领域,与国内马达企业通过降低价格争夺市场份额,此种竞争方式具有不可持续性,企业亟需进行高差异化战略调整。（4）在公司长期发展方面,应聚焦于新产品研发投入及高端产品推广,进一步扩大企业在行业内的影响力。（5）同时进行组织转型及结构调整,配合企业战略转型顺利进行。（6）对企业发展战略研究,有利于检讨企业发展的“危”与“机”,分析自身在行业中的优势与劣势,对促进我国VCM行业健康有序的发展有重大的指导作用。
刘洋[8]（2020）在《美的集团基于并购的价值链整合策略研究》文中研究指明作为最大的家电生产国,我国家电市场整体较为成熟,但随着新一轮产业革命与全球产业竞争范式的转变,家电产业面临转型升级,市场也逐步饱和,进一步加剧了我国家电企业之间的竞争。企业要想在激烈的竞争中保持优势,需要提高自身竞争能力,这不能仅依赖于内部的某一单元或环节,而要从自身战略角度出发,提高创造价值的能力。作为企业最基本的活动,价值创造通常围绕着价值链展开,通过价值链整合的方式可以调整自身价值链结构,优化价值链发展,提高价值创造能力,并以此寻求发展新机遇。基于这一研究背景,本文选取美的集团作为案例研究对象,通过对美的集团价值链的研究及相关理论梳理,分析探讨家电行业整体的价值链整合策略以及效果,从而探索行业价值链重构升级路径。首先,本文对美的集团整体战略布局规划进行梳理总结后发现,实现战略目标是美的集团实施价值链整合的主要动因,而并购作为价值链整合的一种有效手段,能在短时间内实现价值链重构整合的目标,提升价值创造能力,因此美的选择基于并购的价值链整合方式;其次,围绕美的集团自身价值链的构建,集中探讨其价值链整合策略。美的通过并购手段实现了价值链的扩散、互补与重构,同时利用与被整合企业之间价值链整体的匹配性,弥补了自身价值链结构的缺陷,优化价值链整体资源配置,从而有效发挥整合的协同效应;最后,对美的集团价值链整合的效果进行了全面评价,通过财务指标法与熵权法对比价值链整合前后的变化,发现在价值链整合后,美的集团发展势头良好,基本实现了战略目标,市场竞争能力不断增强,财务绩效呈增长趋势,整合绩效也持续上涨,价值链整体营运效率得到明显改善,整合策略较为成功。本文通过对美的集团价值链整合策略的研究,为行业内其他企业价值链转型发展提供了借鉴学习的新路径,提高企业在行业内的竞争能力,从而推动家电行业整体价值链的优化发展。
余元春[9]（2020）在《LK公司组织管理变革研究》文中认为随着工业4.0时代的到来,制造业均开始迈向自动化、智能化;同时随着网络技术的发展,制造+互联网经济的出现,制造业则会逐步走向信息化、数据化发展。2015年国家提出了“中国制造2025战略规划”,推动“中国制造”向“中国智造”迈进,“中国制造”从“高速度发展”转化为“高质量发展”的时代已经到来,中国经济的发展进入了一个新的发展阶段,进入了一个新时代。为顺应新时代的发展,顺应市场需要、国家需要、时代需要,中国传统制造业必须进行产业结构调整,企业纷纷调整企业战略,战略发展调整与变革从内在需求上也促进了企业的组织变革,组织变革也成为企业发展永恒的主题,成为我们研究的重要课题。本文以LK公司为研究对象,在探析组织变革模式以及组织变革经典模型的基础上,对LK公司目前所面临的宏观竞争环境以及产业微观环境进行了分析,提出了LK公司战略调整方向;在此基础上,进一步分析从组织结构、技术水平、人力资源以及企业文化四个维度对LK公司目前组织管理现状进行了剖析,并指出存在的问题,提出LK公司组织变革势在必行。结合组织变革的相关理论,提出LK公司组织变革方案以及实施步骤,并提出了组织变革遇到的阻力及应对措施。可以说针对LK公司的组织变革,从理论支撑和具体实践均进行了系统的研究和探索。文章结合组织变革理论,结合LK公司的组织管理现状,提出组织变革方案及实施步骤,以及在组织变革实施过程中所遇到的阻力及应对,这对LK公司的组织变革和发展具有现实指导意义。同时鉴于LK公司作为传统制造行业的一个缩影,本课题的研究也对相同规模与体量的传统制造行业的组织变革实践提供了经验和启发,具备一定的借鉴意义。
姜奕妃[10]（2020）在《家电企业并购的价值创造研究 ——以美的并购库卡集团为例》文中提出在社会主义市场经济的大背景下,并购已经逐步成为企业拓展业务领域、优化资源配置、扩大市场份额、提高核心竞争力的重要手段。近几年,由于“以旧换新”、“节能补贴”、“家电下乡”等政策的落地,家电企业的发展取得了长足的进步。“一带一路”政策的倡导,更进一步提高了我国家电企业在全球的影响力,拓展了家电企业海外市场,为家电企业创造了重要机遇。随着我国居民可支配收入的不断提高,居民的消费结构逐步地过渡到了更高的层次,消费者越来越注重产品的便捷性、美观性、智能性,对高端智能的消费需求进一步增加。与此同时,国务院在“中国制造2025”中强调关于制造业的转型升级和跨越发展,加大在智能产品上的研发投入,满足消费升级需求。家电行业作为制造业的标杆性企业也要紧跟时代步伐,不断推进产业转型。为此,不少家电企业为了能够快速抢占消费者市场、获取先进技术、优化资源配置、打造品牌差异化、提升产品智能化水平,选择了对高新技术企业发起并购活动。美的集团作为我国家电行业的代表性企业之一,近年来提出了“智慧家居+智能制造”发展战略,不断地加强产品研发生产和技术升级,通过并购拥有世界一流技术的库卡集团加快了产业转型的进程,把握市场时机的同时稳固了行业中的地位。本文基于并购价值创造的相关理论,辅以文献研究法、案例研究法及定性与定量分析法,以美的并购库卡集团为研究对象,探讨此次并购对企业价值的影响。首先,运用事件研究法和EVA指标法对并购前后企业价值的影响进行了定量分析,然后从协同效应的角度进行了定性分析,最后得出结论,美的此次并购库卡集团在企业价值上能到了明显的提升。美的集团通过并购创造价值的主要表现在股东财富价值的变化上及经营、管理、财务这几个方面的协同效应上。通过研究美的并购库卡集团这个案例,希望可以为我国其他家电企业在并购时对目标公司的选择、并购实施流程、开拓海外市场及制定发展战略等方面提供参考,促进我国家电行业的蓬勃发展。
二、INTERKAMA进军中国自动化市场（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、INTERKAMA进军中国自动化市场（论文提纲范文）
（1）S轮胎公司竞争战略研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 前言 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的和意义 |
| 1.3 研究思路和方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 论文结构框架 |
| 1.5 论文创新点 |
| 第2章 理论概述与文献综述 |
| 2.1 战略管理理论 |
| 2.1.1 竞争战略理论概述 |
| 2.1.2 战略分析工具 |
| 2.2 相关文献综述 |
| 第3章 外部环境分析 |
| 3.1 宏观环境分析 |
| 3.1.1 政治环境 |
| 3.1.2 经济环境 |
| 3.1.3 社会文化环境 |
| 3.1.4 技术环境 |
| 3.2 行业环境分析 |
| 3.2.1 现有竞争者分析 |
| 3.2.2 供应商分析 |
| 3.2.3 客户分析 |
| 3.2.4 替代品威胁分析 |
| 3.2.5 潜在进入者分析 |
| 3.3 战略群组分析 |
| 3.4 行业内竞争对手分析 |
| 3.5 机会与威胁 |
| 3.5.1 机会 |
| 3.5.2 威胁 |
| 3.6 外部因素评价矩阵 |
| 第4章 内部环境分析 |
| 4.1 S轮胎公司概况 |
| 4.1.1 S轮胎公司基本情况 |
| 4.1.2 S轮胎公司业务流程 |
| 4.2 价值链分析 |
| 4.2.1 基本价值活动 |
| 4.2.2 辅助价值活动 |
| 4.3 竞争优势与劣势分析 |
| 4.3.1 竞争优势 |
| 4.3.2 竞争劣势 |
| 4.4 内部因素评价矩阵 |
| 第5章 竞争战略选择 |
| 5.1 S轮胎公司业务模式SWOT分析 |
| 5.2 S轮胎公司战略切实性分析 |
| 5.2.1 成本领先战略 |
| 5.2.2 差异化战略 |
| 5.2.3 集中战略 |
| 5.3 竞争战略的制定 |
| 5.4 竞争战略实施 |
| 5.4.1 创新驱动,打造世界一流技术 |
| 5.4.2 品牌重塑,差异化营销 |
| 5.4.3 建立市场与产品共同驱动的、满足差异化需求的产品 |
| 5.4.4 拥抱互联网+,构建工业互联网生态 |
| 第6章 竞争战略保障措施 |
| 6.1 优化业务管理模式 |
| 6.2 加强人力资源体系建设 |
| 6.3 聚焦区域客户,全球产业布局 |
| 6.4 优化后市场服务,增加客户粘性 |
| 6.5 保护生态,坚定推进绿色发展 |
| 第7章 结论与展望 |
| 7.1 结论 |
| 7.2 不足与展望 |
| 附录1: 访谈提纲 |
| 附录2: S轮胎公司内外部环境状况调查问卷 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 学位论文评阅及答辩情况表 |
（2）X公司国际化战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 行业背景及现状 |
| 1.1.2 X公司的国际化市场发展现状 |
| 1.1.3 研究的意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 战略分析的理论和方法 |
| 1.2.2 企业国际化的研究 |
| 1.2.3一带一路与中国制造2025 |
| 1.3 论文研究的内容及方法 |
| 1.3.1 论文研究的内容 |
| 1.3.2 研究的思路和主要方法 |
| 第二章 资源与能力分析 |
| 2.1 X公司(国际)的发展历程 |
| 2.2 资源分析 |
| 2.2.1 有形资源 |
| 2.2.2 无形资源 |
| 2.3 能力分析 |
| 2.3.1 经营管理能力 |
| 2.3.2 设备研发能力 |
| 2.3.3 生产制造能力 |
| 2.3.4 市场营销能力 |
| 2.4 核心竞争力 |
| 2.5 优势与劣势总结 |
| 2.6 本章小结 |
| 第三章 外部环境分析 |
| 3.1 PEST分析 |
| 3.1.1 政治环境 |
| 3.1.2 经济环境 |
| 3.1.3 社会文化 |
| 3.1.4 技术环境 |
| 3.2 行业竞争结构分析 |
| 3.2.1 新进入者的威胁 |
| 3.2.2 替代品的威胁 |
| 3.2.3 现有企业之间的竞争 |
| 3.2.4 供应商讨价还价权利 |
| 3.2.5 买方讨价还价权利 |
| 3.3 主要竞争对手分析 |
| 3.3.1 主要竞争对手 |
| 3.3.2 关键竞争对手分析 |
| 3.4 机会与威胁总结 |
| 3.5 本章小结 |
| 第四章 X公司国际化战略制定 |
| 4.1 宗旨和愿景 |
| 4.2 战略分析与选择 |
| 4.2.1 企业的优势(S) |
| 4.2.2 企业的劣势(W) |
| 4.2.3 企业面临的机遇(O) |
| 4.2.4 企业面对的威胁(T) |
| 4.3 市场选择 |
| 4.3.1 细分市场评估 |
| 4.3.2 目标市场选择 |
| 4.4 市场定位 |
| 4.5 竞争战略选择 |
| 4.6 本章小结 |
| 第五章 国际化战略实施与保障措施 |
| 5.1 国际化经营战略目标 |
| 5.2 组织架构重组 |
| 5.3 关键职能活动 |
| 5.3.1 人力资源管理 |
| 5.3.2 国际化品牌战略 |
| 5.3.3 构建全球生产体系 |
| 5.3.4 财务风险控制 |
| 5.4 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 攻读硕士学位期间取得的研究成果 |
| 致谢 |
| 附件 |
（3）美的集团多元化战略评价研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 选题的背景与意义 |
| 1.1.1 选题背景 |
| 1.1.2 选题意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.2.3 国内外研究述评 |
| 1.3 研究内容、方法与技术路线 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.3.3 技术路线图 |
| 第2章 理论基础 |
| 2.1 多元化战略起因相关理论 |
| 2.1.1 投资组合理论 |
| 2.1.2 市场势力理论 |
| 2.2 多元化战略类型 |
| 2.3 多元化战略相关因素 |
| 2.3.1 内外部环境匹配 |
| 2.3.2 战略规划 |
| 2.3.3 战略实施 |
| 2.4 多元化战略评价方法 |
| 2.4.1 层次分析法(AHP) |
| 2.4.2 模糊综合评价 |
| 2.4.3 模糊层次分析法 |
| 2.5 本章小结 |
| 第3章 美的集团多元化战略分析 |
| 3.1 美的集团多元化战略发展历程 |
| 3.1.1 美的集团简介 |
| 3.1.2 美的集团多元化战略发展的三阶段 |
| 3.2 当前阶段美的集团多元化战略分析 |
| 3.2.1 战略内容 |
| 3.2.2 战略类型 |
| 3.2.3 战略保障措施 |
| 3.3 美的集团多元化战略发展现状 |
| 3.3.1 产品格局分析 |
| 3.3.2 主营产品BCG矩阵分析 |
| 3.3.3 竞争力分析 |
| 第4章 美的集团多元化战略评价指标体系构建 |
| 4.1 美的集团多元化战略关键要素分析 |
| 4.1.1 战略方向 |
| 4.1.2 战略措施 |
| 4.1.3 战略管理 |
| 4.1.4 战略实施效果 |
| 4.2 评价指标体系的确定 |
| 4.2.1 评价指标选取原则 |
| 4.2.2 评价指标选取及说明 |
| 4.2.3 评价指标体系 |
| 4.3 本章小结 |
| 第5章 美的集团多元化战略综合评价 |
| 5.1 建立层次结构模型 |
| 5.2 指标权重的确定 |
| 5.2.1 建立战略评价判断矩阵 |
| 5.2.2 判断矩阵一致性检验 |
| 5.2.3 计算各级指标相对权重 |
| 5.2.4 具体计算过程 |
| 5.3 评价过程 |
| 5.4 评价结果分析 |
| 5.4.1 战略方向评价 |
| 5.4.2 战略措施评价 |
| 5.4.3 战略管理评价 |
| 5.4.4 战略实施效果评价 |
| 5.4.5 综合评价 |
| 5.5 本章小结 |
| 第6章 美的集团多元化战略优化对策 |
| 6.1 战略方向提升对策 |
| 6.1.1 对内外部环境进行充分调研 |
| 6.1.2 提高战略布局的主次之分 |
| 6.2 战略措施提升对策 |
| 6.2.1 明确战略实施计划与步骤 |
| 6.2.2 建立战略绩效考核体系 |
| 6.3 战略管理提升对策 |
| 6.3.1 建立专门战略管理机构 |
| 6.3.2 进行战略风险管理 |
| 6.4 战略实施效果 |
| 6.4.1 合理整合资源 |
| 6.4.2 注重人员培训及激励 |
| 6.5 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（4）埃斯顿跨国技术并购模式及绩效研究 ——基于二元性创新的视角（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 选题背景及意义 |
| 1.2 研究思路与方法 |
| 1.3 文献综述 |
| 1.4 研究框架 |
| 1.5 论文创新点 |
| 第二章 概念界定与理论基础 |
| 2.1 概念界定 |
| 2.2 理论依据 |
| 2.3 理论框架 |
| 第三章 案例背景 |
| 3.1 案例选择 |
| 3.2 案例企业概况 |
| 第四章 案例分析 |
| 4.1 并购选择期:基于二元创新的目标选择 |
| 4.2 并购消化期:利用式创新的强化 |
| 4.3 并购整合期:探索式创新与利用式创新的融合 |
| 4.4 并购稳定期:基于重构知识库的探索式创新 |
| 第五章 企业跨国技术并购绩效 |
| 5.1 技术并购与创新绩效 |
| 5.2 技术并购与财务绩效 |
| 5.3 技术并购与市场绩效 |
| 第六章 结论与建议 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 建议 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 学位论文评阅及答辩情况表 |
（5）基于平衡计分卡的并购绩效评价研究 ——以美的集团并购德国库卡为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 引言 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 关于企业并购绩效的研究 |
| 1.2.2 基于平衡计分卡下的并购绩效的研究 |
| 1.2.3 文献评述 |
| 1.3 研究思路与方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 本文的基本框架 |
| 第2章 平衡计分卡及并购绩效评价的理论概述 |
| 2.1 企业并购绩效评价的概述 |
| 2.1.1 企业并购的定义 |
| 2.1.2 企业并购绩效评价的定义 |
| 2.2 企业并购绩效评价方法 |
| 2.2.1 事件研究法 |
| 2.2.2 财务指标研究法 |
| 2.2.3 经济增加值研究法 |
| 2.2.4 平衡计分卡 |
| 2.3 平衡计分卡的概念及理论 |
| 2.3.1 平衡计分卡的产生和发展 |
| 2.3.2 平衡计分卡的四维理论 |
| 2.3.3 平衡计分卡的四维平衡关系 |
| 2.3.4 平衡计分卡的实施流程 |
| 2.4 基于平衡计分卡下的并购绩效研究的理论基础 |
| 2.4.1 协同效应理论 |
| 2.4.2 规模经济效应理论 |
| 2.4.3 交易费用理论 |
| 2.4.4 市场势力理论 |
| 第3章 美的集团并购德国库卡的案例分析 |
| 3.1 并购双方的基本情况及并购过程 |
| 3.1.1 美的集团概况 |
| 3.1.2 库卡集团概况 |
| 3.1.3 并购过程回顾 |
| 3.2 美的集团并购库卡的动因 |
| 3.2.1 扩大经济规模,降低交易成本 |
| 3.2.2 挖掘市场潜力,扩大市场份额 |
| 3.2.3 完善产业布局,优化物流建设 |
| 3.2.4 推进价值链改革,加快战略升级 |
| 3.3 美的集团并购后的整合情况 |
| 3.3.1 并购战略整合 |
| 3.3.2 并购人力资源整合 |
| 3.3.3 并购文化整合 |
| 3.4 选取平衡计分卡评价并购后绩效的原因 |
| 3.4.1 用平衡计分卡弥补传统并购绩效评价的缺陷 |
| 3.4.2 用平衡计分卡动态评价企业并购后的经营效果 |
| 3.4.3 将平衡计分卡四维指标与协同效应相关联 |
| 3.4.4 应用平衡计分卡可以为企业战略提供支持 |
| 第4章 基于平衡计分卡美的集团并购德国库卡的绩效分析与评价 |
| 4.1 基于平衡计分卡美的集团并购库卡后的绩效分析 |
| 4.1.1 财务维度评价指标 |
| 4.1.2 客户维度评价指标 |
| 4.1.3 内部流程维度评价指标 |
| 4.1.4 学习与成长维度评价指标 |
| 4.2 美的集团并购后绩效的综合评价 |
| 4.2.1 财务能力发展稳定 |
| 4.2.2 市场优势和品牌地位提升 |
| 4.2.3 内部业务流程逐步优化 |
| 4.2.4 研发和成长能力得到改善 |
| 第5章 研究结论与启示 |
| 5.1 研究结论 |
| 5.1.1 关注财务维度,通过财务数据进行具体分析 |
| 5.1.2 关注客户维度,找到财务数据变化的市场动力 |
| 5.1.3 关注内部流程维度,实现提质增效的营运流程优化 |
| 5.1.4 关注学习与成长维度,保持创新驱动的可持续发展 |
| 5.2 研究启示 |
| 5.2.1 采用多元化支付模式,降低财务风险 |
| 5.2.2 注重并购的全面整合,提升经营成果 |
| 5.2.3 顺应国家的发展战略,选择并购方向 |
| 5.2.4 多角度评价并购绩效,推动企业成长 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（6）P印刷有限公司的竞争战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.3 国内外研究现状与文献评述 |
| 1.3.1 理论基础 |
| 1.3.2 国内外研究现状 |
| 1.4 研究方法 |
| 1.5 研究内容及技术路线图 |
| 1.5.1 研究内容 |
| 1.5.2 技术路线图 |
| 第二章 外部环境分析 |
| 2.1 宏观环境分析 |
| 2.1.1 政治和法律环境 |
| 2.1.2 经济环境 |
| 2.1.3 社会文化环境 |
| 2.1.4 技术环境 |
| 2.2 行业环境分析 |
| 2.2.1 行业基本情况 |
| 2.2.2 购买者议价能力 |
| 2.2.3 供应商议价能力 |
| 2.2.4 潜在进入者 |
| 2.2.5 替代品 |
| 2.2.6 现有竞争者 |
| 2.2.7 五力模型小结 |
| 2.2.8 战略组群分析 |
| 2.3 主要竞争对手分析 |
| 2.3.1 裕同科技 |
| 2.3.2 劲嘉股份 |
| 2.3.3 紫江企业 |
| 2.4 行业关键成功因素 |
| 2.5 机会与威胁 |
| 2.5.1 机会 |
| 2.5.2 威胁 |
| 2.6 本章小结 |
| 第三章 内部能力分析 |
| 3.1 公司发展情况 |
| 3.1.1 P印刷有限公司概况 |
| 3.1.2 P 印刷有限公司的发展历程 |
| 3.2 资源分析 |
| 3.2.1 人力资源 |
| 3.2.2 组织资源 |
| 3.2.3 大客户资源 |
| 3.2.4 技术资源 |
| 3.3 能力分析 |
| 3.3.1 智能制造能力 |
| 3.3.2 研发能力 |
| 3.3.3 营销能力 |
| 3.3.4 大客户服务能力 |
| 3.3.5 包装整体解决方案服务能力 |
| 3.4 核心专长 |
| 3.5 优势与劣势 |
| 3.5.1 优势 |
| 3.5.2 劣势 |
| 3.6 本章小结 |
| 第四章 竞争战略制定 |
| 4.1 SWOT分析 |
| 4.2 战略的愿景 |
| 4.3 战略选择 |
| 4.3.1 市场目标定位 |
| 4.3.2 战略选择的依据 |
| 4.4 集中化战略设计 |
| 4.4.1 成本领先集中战略价值链设计 |
| 4.4.2 差异化集中战略价值链设计 |
| 4.5 价值链关键环节分析 |
| 4.6 本章小结 |
| 第五章 竞争战略实施 |
| 5.1 战略实施阶段和目标分解 |
| 5.2 集中化战略实施策略 |
| 5.2.1 高效运营提升策略 |
| 5.2.2 智能制造领先策略 |
| 5.2.3 创造独特价值的客户管理提升策略 |
| 5.2.4 创新流程管理策略 |
| 5.3 战略实施的保障 |
| 5.3.1 组织资本保障 |
| 5.3.2 人力资本保障 |
| 5.3.3 信息资本保障 |
| 5.4 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 攻读硕士学位期间取得的研究成果 |
| 致谢 |
| 答辩委员签名的答辩决议书 |
（7）YH微电子业务战略转型研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景、目的及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究目的及意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.3 主要研究内容 |
| 1.4 研究方法及技术路线 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 技术路线 |
| 1.5 本章小结 |
| 第二章 YH微电子外部环境分析 |
| 2.1 宏观环境分析 |
| 2.1.1 政治法规环境 |
| 2.1.2 经济环境 |
| 2.1.3 技术环境 |
| 2.1.4 社会文化环境 |
| 2.1.5 人口环境 |
| 2.1.6 经济全球化的影响 |
| 2.2 VCM行业竞争结构分析 |
| 2.2.1 VCM行业概述及产业链分析 |
| 2.2.2 现有的行业竞争结构分析 |
| 2.2.3 宏观环境关键因素变化趋势对VCM行业竞争结构的潜在影响 |
| 2.3 VCM行业竞争环境分析 |
| 2.3.1 VCM行业战略群及企业当前所处的位置 |
| 2.3.2 主要竞争对手分析 |
| 2.4 VCM行业关键成功因素分析 |
| 2.5 本章小结 |
| 第三章 YH微电子内部环境分析 |
| 3.1 企业的发展历史、战略领导者与战略使命的形成 |
| 3.1.1 发展历史 |
| 3.1.2 战略领导者与战略使命的形成 |
| 3.2 企业资源分析 |
| 3.2.1 有形资源分析 |
| 3.2.2 无形资源分析 |
| 3.3 组织能力分析 |
| 3.4 企业的关键优势与关键劣势分析 |
| 3.4.1 关键优势分析 |
| 3.4.2 关键劣势分析 |
| 3.5 本章小结 |
| 第四章 YH微电子业务战略的调整 |
| 4.1 现行的业务战略及其适用性分析 |
| 4.1.1 现行的业务战略定位 |
| 4.1.2 现行业务战略面临的挑战 |
| 4.2 进一步明确战略问题及初步战略选择——SWOT分析 |
| 4.2.1 优势(Strength) |
| 4.2.2 劣势(Weaknesses) |
| 4.2.3 机会(Opportunities) |
| 4.2.4 威胁(Threats) |
| 4.3 低成本与高差异的区割管理战略 |
| 4.3.1 同时实施低成本和高差异战略并区割管理的必要性 |
| 4.3.2 以创新方式强化原有低成本定位 |
| 4.3.3 塑造高差异定位并建立与高差异有关的核心专长 |
| 4.3.4 在低成本与高差异两个市场中传递能够共享的资源与能力 |
| 4.4 开辟新的竞争“蓝海” |
| 4.5 本章小结 |
| 第五章 YH微电子的组织转型 |
| 5.1 战略调整的关键:组织转型 |
| 5.1.1 组织转型的必要性 |
| 5.1.2 组织转型成为战略转型关键因素的原因 |
| 5.1.3 组织转型应具有的特点 |
| 5.2 组织转型的具体实施方式 |
| 5.2.1 直线职能制-事业部制组织结构 |
| 5.2.2 企业总部的定位、功能与设置 |
| 5.2.3 低成本事业部的管控模式 |
| 5.2.4 高差异事业部的管控模式 |
| 5.3 组织转型实施中的动态调整 |
| 5.4 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（8）美的集团基于并购的价值链整合策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究内容 |
| 1.3 研究方法 |
| 第2章 理论基础与文献综述 |
| 2.1 理论基础 |
| 2.1.1 并购的相关理论 |
| 2.1.2 价值链的相关理论 |
| 2.1.3 微笑曲线理论 |
| 2.1.4 熵权法理论 |
| 2.2 文献综述 |
| 2.2.1 企业并购文献综述 |
| 2.2.2 价值链文献综述 |
| 2.2.3 价值链整合文献综述 |
| 2.3 文献评述 |
| 第3章 美的集团战略目标及其价值链构建 |
| 3.1 美的集团简介 |
| 3.2 美的集团战略目标 |
| 3.2.1 美的集团第一阶段战略 |
| 3.2.2 美的集团第二阶段战略 |
| 3.2.3 美的集团价值链整合战略动因 |
| 3.2.4 美的集团战略实施手段 |
| 3.3 美的集团价值链构建 |
| 3.3.1 美的集团内部价值链构建 |
| 3.3.2 美的集团外部价值链构建 |
| 3.3.3 美的集团价值链优劣势分析 |
| 3.4 美的集团价值链构建路径 |
| 3.4.1 内部价值链并购构建路径 |
| 3.4.2 外部价值链并购构建路径 |
| 第4章 美的集团价值链整合策略 |
| 4.1 美的集团价值链整合关键环节点 |
| 4.2 美的集团价值链整合策略——价值链扩散 |
| 4.2.1 并购案例简介 |
| 4.2.2 价值链扩散匹配程度 |
| 4.2.3 价值链扩散实施目的 |
| 4.3 美的集团价值链整合策略——价值链互补 |
| 4.3.1 并购案例简介 |
| 4.3.2 价值链互补匹配程度 |
| 4.3.3 价值链互补实施目的 |
| 4.4 美的集团价值链整合策略——价值链重构 |
| 4.4.1 并购案例简介 |
| 4.4.2 价值链重构匹配程度 |
| 4.4.3 价值链重构实施目的 |
| 第5章 美的集团价值链整合效果评价 |
| 5.1 美的集团价值链整合战略效果 |
| 5.1.1 三大战略落实情况 |
| 5.1.2 双智战略落实情况 |
| 5.2 美的集团价值链整合竞争能力对比 |
| 5.2.1 业务范围扩张 |
| 5.2.2 市场规模扩大 |
| 5.2.3 研发能力上升 |
| 5.3 美的集团价值链整合财务绩效 |
| 5.3.1 盈利能力分析 |
| 5.3.2 发展能力分析 |
| 5.4 美的集团价值链整合绩效 |
| 5.4.1 指标体系构建 |
| 5.4.2 整合绩效评价 |
| 5.4.3 结果分析 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究启示 |
| 6.2.1 利用价值链分析整合对象匹配程度 |
| 6.2.2 根据发展战略选择合适的整合模式 |
| 6.2.3 加强内外部整合力度共同创造价值 |
| 6.3 研究不足与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 个人简历、在学期间发表的学术论文 |
（9）LK公司组织管理变革研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究的背景 |
| 1.2 研究的目的与意义 |
| 1.3 研究的内容 |
| 1.4 研究的方法与思路 |
| 1.5 国内外研究现状 |
| 第二章 组织变革理论综述 |
| 2.1 组织变革内涵 |
| 2.2 组织变革模式与经典模型 |
| 2.2.1 组织变革模式 |
| 2.2.2 组织变革经典模型 |
| 2.3 组织变革的内容 |
| 2.3.1 人员变革 |
| 2.3.2 组织结构变革 |
| 2.3.3 技术与任务变革 |
| 2.3.4 组织文化变革 |
| 2.4 组织战略调整与组织变革的关系 |
| 2.4.1 组织战略概念与内涵 |
| 2.4.2 组织战略调整 |
| 2.4.3 组织战略调整与组织变革的关系 |
| 第三章 LK公司战略调整及变革必要性 |
| 3.1 LK公司概况 |
| 3.2 LK公司战略调整 |
| 3.2.1 LK公司竞争环境分析 |
| 3.2.2 LK公司战略调整方向 |
| 3.3 LK公司组织管理现状及存在问题 |
| 3.3.1 组织结构 |
| 3.3.2 技术水平 |
| 3.3.3 人力资源 |
| 3.3.4 组织文化 |
| 3.4 LK公司组织变革必要性 |
| 3.5 LK公司组织变革目标 |
| 第四章 LK公司组织变革方案 |
| 4.1 组织模式选择 |
| 4.2 组织结构调整 |
| 4.3 技术水平提升 |
| 4.4 人员变革推进 |
| 4.5 组织文化变革 |
| 第五章 LK公司组织变革的实施 |
| 5.1 组织变革实施策略 |
| 5.2 组织变革实施步骤 |
| 5.3 组织变革的阻力及应对 |
| 5.3.1 组织变革的阻力 |
| 5.3.2 组织变革阻力的应对 |
| 第六章 结论和展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 不足与展望 |
| 6.2.1 不足 |
| 6.2.2 展望 |
| 参考文献 |
| 个人简介 |
| 致谢 |
（10）家电企业并购的价值创造研究 ——以美的并购库卡集团为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的和意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 研究内容与方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 2 文献综述与相关理论 |
| 2.1 国内外研究现状 |
| 2.1.1 国外研究现状 |
| 2.1.2 国内研究现状 |
| 2.1.3 国内外研究文献评述 |
| 2.2 企业并购价值创造的基础理论 |
| 2.2.1 企业并购的涵义 |
| 2.2.2 企业并购的类型 |
| 2.2.3 价值创造概念及其计量方法 |
| 2.2.4 并购价值创造的来源 |
| 2.3 企业并购价值创造的理论基础 |
| 2.3.1 协同效应理论 |
| 2.3.2 市场势力理论 |
| 2.3.3 规模经济理论 |
| 2.3.4 多样化经营理论 |
| 3 家电企业并购价值创造的理论分析 |
| 3.1 家电企业的界定及特点 |
| 3.1.1 家电企业的界定及特点 |
| 3.1.2 家电企业并购的价值创造表现形式 |
| 3.2 家电企业并购的现状分析 |
| 3.2.1 家电企业并购情况 |
| 3.2.2 家电企业并购特征 |
| 3.3 家电企业并购动因 |
| 3.3.1 推动自身技术水平 |
| 3.3.2 拓展企业业务范围 |
| 3.3.3 扩大市场份额 |
| 3.3.4 注重品牌效应 |
| 4 美的并购库卡集团价值创造的案例分析 |
| 4.1 案例背景 |
| 4.1.1 并购双方基本情况 |
| 4.1.2 并购过程 |
| 4.2 美的并购库卡集团的动因 |
| 4.2.1 推进企业战略发展 |
| 4.2.2 开拓国内机器人市场 |
| 4.2.3 促进企业转型升级 |
| 4.2.4 扩张海外市场 |
| 4.3 美的并购库卡集团价值创造的评价 |
| 4.3.1 基于事件研究法 |
| 4.3.2 基于EVA指标法 |
| 4.3.3 基于协同效应分析 |
| 5 美的并购库卡集团价值创造的启示与建议 |
| 5.1 对美的集团的启示 |
| 5.1.1 制定明确的战略规划 |
| 5.1.2 注重并购后的整合 |
| 5.1.3 重视机器人业务研发 |
| 5.1.4 规划企业全球化发展进程 |
| 5.2 对家电企业并购的建议 |
| 5.2.1 选择符合企业发展战略的并购目标 |
| 5.2.2 合理确定并购对价 |
| 5.2.3 注重企业协同效应 |
| 5.2.4 注重海外市场份额 |
| 结论与展望 |
| 参考文献 |
| 攻读学位期间发表的学术论文 |
| 致谢 |
四、INTERKAMA进军中国自动化市场（论文参考文献）
- [1]S轮胎公司竞争战略研究[D]. 韩秀军. 山东大学, 2021(11)
- [2]X公司国际化战略研究[D]. 陈婧儒. 华南理工大学, 2020(05)
- [3]美的集团多元化战略评价研究[D]. 姜鑫. 燕山大学, 2020(06)
- [4]埃斯顿跨国技术并购模式及绩效研究 ——基于二元性创新的视角[D]. 姜士洁. 山东大学, 2020(11)
- [5]基于平衡计分卡的并购绩效评价研究 ——以美的集团并购德国库卡为例[D]. 朱婉瑶. 江西财经大学, 2020(12)
- [6]P印刷有限公司的竞争战略研究[D]. 黄文浩. 华南理工大学, 2020(02)
- [7]YH微电子业务战略转型研究[D]. 彭志刚. 广东工业大学, 2020(02)
- [8]美的集团基于并购的价值链整合策略研究[D]. 刘洋. 华侨大学, 2020(01)
- [9]LK公司组织管理变革研究[D]. 余元春. 吉林大学, 2020(08)
- [10]家电企业并购的价值创造研究 ——以美的并购库卡集团为例[D]. 姜奕妃. 哈尔滨商业大学, 2020(12)